上一份工作中因緣際會必須負責一個小團隊，加上自己時不時會閱讀一下商管的文章或書籍，對於管理的知識一直都有在學習。知道這本「OKR：做最重要的事」其實是兩年前的事情，去年公司也在實務上正式導入，也因次順著把這本書給唸了一次，多了解它一點也比較能知道引領者原本的設定，比較不會偏離 Andrew Grove 以及 John Doerr 的理論和實踐。
而即便有倖存者偏差的可能，這套方法也還是有不錯的參考價值，帶來管理方法裡不同的思考方向和實踐。
它是一種目標管理方法
OKR 是 Objective, Key Results 的縮寫，中文翻譯是－目標及關鍵結果。它是一套近年來流行的目標管理架構，與我們比較耳熟的 KPI（Key Performance Indicator）同屬目標管理的範疇；但是 OKR 對於目標的設定、驗證和執行是不同的。這篇心得沒有要細部探討兩者的不同，除了書面資料，我也沒辦法給出比較確切的差異，然後我相信大家看了還是會一頭霧水，因為我當初看的時候也是⋯更不用說還有什麼 MBO 之類的了。
既然都是目標管理，那到底有什麼不同？
首先我覺得是賦權。傳統的經營管理中，目標一般是由上往下佈達，在執行端的人基本上只有接受決策和執行命令。在 OKR 的架構中則是鼓勵組織中公開討論和分享以及訂定各自現在以及未來的目標；不管這個目標是來自某一個同功能的團隊內部（內部需求，由下往上），或者是在組織末端分屬不同功能團隊的成員一致想達成的（橫向整合需求，由下往上），或是公司管理階層想要達成的目標（由上往下）；然而不管是哪一種，被選擇的 OKR 都是公開透明的，即使是公司最高負責人的個人 OKR 也是。其背後的想法在於透明化組織前進的方向，來讓群體盡力在同一個方向上努力，已達到最大的效果。
再來是當責，當責是上個世紀末開始漸漸被重視的一項優秀工作者應具備的特質之一，目前沒找到確切的研究證實，但看到的一些分享中提到人們對自己所下的決定會有更好的負責態度，雖然無法證實，但目前自己的觀察和自己的經歷來說，這倒是滿真實的。OKR 的架構在訂定目標的時候，是給予參與者極大的決定權（賦權），所以基本上會站在推動當責比較高的起點。而另一方面則是認同感，當組織成員都認同短期或長期的目標時，也會有較大的動力去完成和持續改善。（當然，另一方面就是會更快的把無法互相認同的成員排除出組織之外）
然後是追蹤反饋和學習，近年來越來越多管理方法（不論是組織、開發或者人力）都越來越傾向於較小的循環迭代，傳統常常是半年或者一年，而現在一個月或者三個月的循環都不少見，甚至某些開發方法可以是一週或兩週為一個迭代。縮短迭代的時間是為了更早地把握現況和獲得反饋，從而調整方向和目標；沒錯，目標不是不能變動的。透過這個機制，可以減少資源（人力、時間、金錢等等）浪費在錯誤的方向和執行上。
它是一種支撐架構明確的目標管理方法
TL;DR
- Objective 是想要達成的「什麼（What）」。
- Key Result 是達成目標的「可被測量的方法（How）」。
- Key Result 是 Objective 的支撐。
- 完成 Key Result 應該要能表明 Objective 的完成。
什麼是目標，它該長怎樣？
先來看看維基百科的解釋。
「目標」是一種個人或是系統想要達到的結果，而且會為此計劃，設法達成。目標是個人或組織在某種理想狀態下希望達到的狀態。有時目標會有其期限，因此還需要在期限完成才算是達到目標。
目標可以是短期的，也可以是長期的。
從維基百科的解釋可以發現，目標的定義很廣泛，可以有時間限制，也可以沒有；可以是短期內要達成的，也可以是長期的。從書中舉出的案例也發現，沒有所謂的應該如何，只有幾個用來判斷可能需要調整的自問，例如，是否足夠挑戰？是否足夠簡潔？是否有足夠的關鍵結果？等等。
所以呢，基本上只要是有成長的、有價值的，不論是得完全達成或者是具有挑戰的目標，都可以是 OKR 裡的 Objective。 ¯_(ツ)_/¯
那什麼是關鍵結果？
有目標很好，但是要怎麼測量會是設定目標後很重要的一個環節，在數據導向的今天，我們應該要以客觀的事實來佐證，而不是主觀感受來證明（好吧，如果能夠量化你喜歡對方有多少，而且標準亙古不改，那應該也是可以說是一種客觀）。
因此，通常關鍵結果常用 S.M.A.R.T.原則作為設定時的參考。然而為了避免傳統目標設定後的一些不好行為，例如刻意降價求售以換得高銷售量，同一個目標底下的關鍵目標之間通常會互相牽制，也就是除了要量（Quantity）以外，也要顧慮到質（Quality）；例如銷售量成長 30% 加上淨利率成長 3%之類的。另一方面，關鍵結果也可能是完成某件任務。
同樣的，並沒有所謂關鍵結果一定要市長怎麼樣子的樣板，書中提到的反而是一系列的詰問來協助訂定者反思是否需要調整。
當然，真正面臨執行的時候，可能還需要把 Key Result 在拆解成 Actionable plans 和 Tasks，但這依執行需求而定。
其他副作用
OKR 架構帶來的不只是目標管理的方法論，它倡導的執行方式（賦權、當責、透明化、追蹤反饋）會產生對整個組織的影響，包含績效管理方式、溝通協作（垂直互動、橫向整合）等等。執行 OKR 的團隊就目前看起來，應該要很容易內聚成一個極度有凝聚力的群體，而且是為了同一個目標前進的群體。（兄弟掰筷的故事？）
重點還是基本功
其實在念這本書之前，有看另一本商管的書籍－冨田和成先生所著的 鬼速PDCA，PDCA 也是滿早以前就已經被拿來使用的計畫和執行架構。個人淺見：不管是 KPI、OKR 還是 PDCA，都是遵循著 計畫 -> 執行 -> 回顧 的循環，最主要的差別是在於每一次循環的時間長短、計畫時參與的人以及做決策的人、執行可用的資源多寡這些方面，最核心的部分還是在於那三件事情有沒有好好落實。基本功的缺乏不會因為套用了多新的架構就被解決的，因為架構關注的一般不會是基本功的部分，而是在較大的情境底下，透過它提供的模式運作，可以比較容易達到想要的效果。用工程師的說法來說呢，就是不會因為我們使用了最潮最流行的框架，就寫出顛覆業界的軟體。